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【精益管理體系建設(shè)思路】

康佳特色的精益管理是以全面信息化為基礎(chǔ)，糅合了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理、精益生產(chǎn)、產(chǎn)品全生命周期管理等多個(gè)管理方法的精髓建立的精益管理模式，是一種集各方所長(zhǎng)、融會(huì)貫通的精益管理。

在 打造特色精益管理過(guò)程中，康佳集團(tuán)充分考慮行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，打造適合自身的精益管理模式，其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面，按照工業(yè)企業(yè)特點(diǎn)將日常 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)細(xì)分為產(chǎn)品研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、售后服務(wù)管理五個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)開(kāi)展具體行動(dòng)提升各環(huán)節(jié)管理精益程度，構(gòu)建精益管理子 體系。另一方面，以產(chǎn)品、質(zhì)量、人才、財(cái)務(wù)為支撐，加強(qiáng)五個(gè)精益管理子體系的溝通與互動(dòng)，提升業(yè)務(wù)單元的整體管理能力。同時(shí)，注重應(yīng)用信息化手段，不斷開(kāi) 發(fā)、完善ERP SAP信息系統(tǒng)，以信息化平臺(tái)為載體，提升精益管理體系的可執(zhí)行性，提高各項(xiàng)管理能力的匹配程度。

圖：康佳集團(tuán)精益管理體系

【打造五大精益管理子體系】

康佳集團(tuán)圍繞企業(yè)價(jià)值鏈的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)五個(gè)精益管理子體系。

○ 精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

康佳集團(tuán)全面實(shí)施了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程變革，經(jīng)過(guò)僵化、優(yōu)化、固化三個(gè)階段，以IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程為主線，結(jié)合PACE理論和PM理論，成功建立了適用于康佳的KPD流程體系。KPD分為概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、試產(chǎn)驗(yàn)證等階段，設(shè)立決策評(píng)審點(diǎn)3個(gè)、技術(shù)評(píng)審點(diǎn)5個(gè)，成功融入ISO9000體系。在KPD體系內(nèi)成功運(yùn)作三層級(jí)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，即PAC產(chǎn)品決策委員會(huì)、PMT產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)、PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。推進(jìn)DFMA，不斷提升設(shè)計(jì)的可制造性和可裝配性。

2013年累計(jì)完成1057個(gè)項(xiàng)目、43款產(chǎn)品的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作、126個(gè)配屏工作以及133個(gè)中心內(nèi)部立項(xiàng)的技術(shù)儲(chǔ)備型項(xiàng)目。2013年新品進(jìn)度較2012年縮短了5天，重要緊急產(chǎn)品進(jìn)度縮短1周。試產(chǎn)及時(shí)完成率從92.3%升至96%，新品及時(shí)完成率從94%提高到96%。

○ 精益集成供應(yīng)鏈。

通過(guò)實(shí)施成本控制、計(jì)劃管理、物控工作提升供應(yīng)鏈效率，有效降低成本。同時(shí)，輔以供應(yīng)商庫(kù)存管理VMI、倉(cāng)儲(chǔ)管理、戰(zhàn)略合作伙伴管理，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理能力，完善集成供應(yīng)鏈管理體系。

在供應(yīng)商管理方面，大力推進(jìn)VMI。由供應(yīng)商自動(dòng)對(duì)VMI倉(cāng)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)“要貨有貨，不要貨零庫(kù)存，送料到線邊倉(cāng)，用后付款”。2013年較2012年VMI庫(kù)存資金占用增加了26%，節(jié)省月度資金占用6000萬(wàn)元，節(jié)約財(cái)務(wù)成本約500萬(wàn)元。在倉(cāng)儲(chǔ)管理方面，通過(guò)干線運(yùn)輸招標(biāo)，節(jié)約物流費(fèi)用近2000萬(wàn)元。在戰(zhàn)略合作伙伴管理方面，確定以LG Display和BOE(京東方)為核心戰(zhàn)略伙伴。2013年LG Display返利金額1100萬(wàn)美金以上。

同時(shí)，通過(guò)大規(guī)模開(kāi)展競(jìng)價(jià)招標(biāo)，2013年合同內(nèi)節(jié)省采購(gòu)成本7640萬(wàn)元，專(zhuān)項(xiàng)降成本工作實(shí)現(xiàn)降本4000萬(wàn)元；通過(guò)狠抓計(jì)劃管理，整機(jī)物料齊套率達(dá)98.18％；通過(guò)積極清理呆滯物料，2013年底總庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)43天，較2012年提升8%。

○ 精益生產(chǎn)制造管理

康佳集團(tuán)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)推進(jìn)落實(shí)6S、提案改善、TPM等精益管理基礎(chǔ)工作，構(gòu)建了產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)計(jì)劃體系，大幅提升了柔性制造能力。

一方面，通過(guò)不斷試點(diǎn)和探索，在主要業(yè)務(wù)單元中確定并實(shí)施以產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)會(huì)議為決策機(jī)制的滾動(dòng)計(jì)劃體系，將生產(chǎn)計(jì)劃分解為月度大計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃三級(jí)，分別對(duì)應(yīng)中長(zhǎng)期產(chǎn)能規(guī)劃、中短期產(chǎn)能規(guī)劃和當(dāng)日排產(chǎn)計(jì)劃，并通過(guò)適時(shí)適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)、質(zhì)量保證來(lái)確保JIT生產(chǎn)方式的實(shí)施。

另一方面，通過(guò)建立跨部門(mén)的生產(chǎn)訂單管理體系、自主設(shè)計(jì)小批量單元生產(chǎn)線、引入快速換型（SMED）方法，促進(jìn)柔性制造能力不斷提升，人均小時(shí)產(chǎn)能(UPPH)較大批量流水生產(chǎn)提升27.7%，換線時(shí)間相比下降57.1%。同時(shí)推進(jìn)工裝自動(dòng)化，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)工程，2013年減少生產(chǎn)作業(yè)人員176人，降低年人工支出528萬(wàn)元。

○ 精益市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)精益管理方面，康佳集團(tuán)將渠道管理和客戶(hù)細(xì)分作為切入點(diǎn)。一是實(shí)施渠道管理網(wǎng)格化、數(shù)據(jù)化、人頭化。結(jié)合客戶(hù)門(mén)店化、門(mén)店客戶(hù)化，充分利用ERP、渠道信息管理系統(tǒng)等IT工具，將渠道分解、細(xì)化到店面終端，終端最終量化為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)最終分解到人頭，推行渠道網(wǎng)格化管理，將人、區(qū)、客、店4個(gè) 要素精確匹配，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全景管理和全員績(jī)效。二是推行客戶(hù)分層化。隨著渠道變革加速，電子商務(wù)飛速發(fā)展，連鎖渠道下沉，縣鄉(xiāng)市場(chǎng)渠道多元化。康佳集團(tuán)深入 落實(shí)分渠道管理思路，基于渠道信息管理系統(tǒng)建立全體經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的數(shù)據(jù)信息庫(kù)。按照不同類(lèi)型渠道、不同規(guī)?？蛻?hù)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行精細(xì)化管理，制定差異化政策。

2013年，康佳集團(tuán)積極優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，一是針對(duì)縣鄉(xiāng)及TOP客戶(hù)，組織了430余場(chǎng)全國(guó)聯(lián)動(dòng)式縣、鄉(xiāng)客戶(hù)訂貨會(huì)，實(shí)現(xiàn)訂貨金額36.93億元。二是在電商渠道整體銷(xiāo)售增長(zhǎng)的同時(shí)，更加注重內(nèi)部結(jié)構(gòu)的平衡發(fā)展。內(nèi)銷(xiāo)彩電電商業(yè)務(wù)整體銷(xiāo)售額突破13億元，市場(chǎng)份額排名第二；京東銷(xiāo)售占比由2012年的74%降至2013年的49%，渠道結(jié)構(gòu)趨向合理。

○ 精益售后服務(wù)

一是建立服務(wù)考核體系。從2010年開(kāi)始逐步推動(dòng)服務(wù)量化考核，通過(guò)細(xì)化服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)管理、完善CSM系統(tǒng)監(jiān)控體系、實(shí)行考核激勵(lì)等措施，持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量。

二是完善備件管理。于2012年底，順利實(shí)現(xiàn)SPM系統(tǒng)在全國(guó)上線，全國(guó)分公司及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)全部切換到SPM系統(tǒng)管理；完成全國(guó)備件分庫(kù)建設(shè)，通過(guò)零擔(dān)或者快遞進(jìn)行配送。

三是提高售前機(jī)庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度和樣機(jī)處理效率。鼓勵(lì)分公司就地處理商返機(jī)，減少跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；持續(xù)開(kāi)展生產(chǎn)基地售前待修機(jī)清理，非正品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2012的43.91天縮短到平均20天。

【配套建設(shè)精益管理支撐系統(tǒng)】

康佳集團(tuán)以產(chǎn)品、質(zhì)量、人才、財(cái)務(wù)為支撐，以信息化平臺(tái)為載體，推動(dòng)精益管理子體系的之間的銜接和有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

一是實(shí)施產(chǎn)品全生命周期管理。根據(jù)消費(fèi)電子行業(yè)特點(diǎn)，將產(chǎn)品生命周期分解成FPM未來(lái)產(chǎn)品管理和CPM現(xiàn)行產(chǎn)品管理兩階段。FPM階段負(fù)責(zé)新產(chǎn)品規(guī)劃，對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)；CPM階段全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品從上市到退市的工作，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)份額、庫(kù)存、利潤(rùn)等負(fù)責(zé)。

二是實(shí)施TQM全面質(zhì)量管理。建立了完善的質(zhì)量管理體系，將質(zhì)量管理工作涵蓋從研發(fā)到售后的全過(guò)程，由全體部門(mén)和員工共同參與；全面梳理規(guī)章流程制度，融入ISO9000質(zhì)量體系；設(shè)立了健全的組織機(jī)構(gòu)，總部、生產(chǎn)基地、生產(chǎn)廠、生產(chǎn)線均設(shè)質(zhì)量負(fù)責(zé)人；重視過(guò)程改善，利用QM系統(tǒng)和CS系統(tǒng)，從設(shè)計(jì)開(kāi)始持續(xù)改善各種質(zhì)量問(wèn)題。

三是加強(qiáng)梯隊(duì)人才體系建設(shè)。搭建了三年內(nèi)應(yīng)屆畢業(yè)生、骨干員工、MDP、中層管理人員、LDP組成的五級(jí)人才梯隊(duì)體系，為業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)提供動(dòng)力。

四是推行全面預(yù)算管理，建立了以運(yùn)營(yíng)計(jì)劃為主，財(cái)務(wù)預(yù)算為輔的全面預(yù)算管理體系；實(shí)施“資金平臺(tái)”項(xiàng)目，將各板塊、業(yè)務(wù)單元、分公司的費(fèi)用預(yù)算審批與執(zhí)行納入OA辦公平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

同時(shí)，為保障五個(gè)精益管理子體系的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，確保發(fā)揮四個(gè)支撐系統(tǒng)的橫向協(xié)同，康佳集團(tuán)在已有的ERP SAP信息系統(tǒng)平臺(tái)上相繼開(kāi)發(fā)、完善了HR人力資源系統(tǒng)、QM質(zhì)量管理系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)、LES物流執(zhí)行系統(tǒng)、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、渠道信息管理系統(tǒng)、CS客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)七個(gè)信息系統(tǒng)。

【精益管理的經(jīng)濟(jì)效益】

通過(guò)引入精益管理理念、方法，建立相應(yīng)的信息化管理平臺(tái)，構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)格執(zhí)行精益生產(chǎn)要求，康佳特色的精益管理迅速融入日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，使得近兩年康佳集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)較明顯改善。

一是銷(xiāo)售收入屢創(chuàng)歷史新高。2012年銷(xiāo)售收入183.38億元，比2011年增長(zhǎng)13.07%；2013年銷(xiāo)售收入200.12億元，比2012年增長(zhǎng)9.13%。

二是主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力增強(qiáng)。2011年主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率為17.9%，2012年、2013年毛利率較之前分別提升了1.7個(gè)百分點(diǎn)、0.6個(gè)百分點(diǎn)。

三是運(yùn)營(yíng)效率明顯加快。2012年內(nèi)銷(xiāo)彩電業(yè)務(wù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)157天，較2011年加快12天；2013年現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)147天，較2012年加快10天。

四是降成本、降費(fèi)用工作取得成效。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2013年內(nèi)銷(xiāo)彩電業(yè)務(wù)各項(xiàng)采購(gòu)降成本合計(jì)2.54億元，其中戰(zhàn)略采購(gòu)降低成本1.04億元，供應(yīng)商庫(kù)存管理VMI降成本5000萬(wàn)元；白電業(yè)務(wù)平均單臺(tái)材料成本同比2012年下降了13.54元/臺(tái)。主營(yíng)業(yè)務(wù)期間費(fèi)用率也實(shí)現(xiàn)了逐年下降，內(nèi)銷(xiāo)彩電業(yè)務(wù)期間費(fèi)用率由2011年17.6%逐年下降至2013年15.5%。

五是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。液晶電視年返修率由2012年的5.5%降至2013年5.0%。冰箱產(chǎn)品早期返修率從2011年的1.9%逐年降至2013年1.5%。洗衣機(jī)產(chǎn)品年返修率由2011年的6.4%逐年降至2013年5.7%。